http://www.mckinseyquarterly.com/Lessons_from_innovations_front_lines_An_interview_with_IDEOs_CEO_2185
Lessons from innovation's front lines: An interview with IDEO's CEO
Tim Brown, whose company specializes in innovation, distills the lessons of his career.
The Mckinsey Quaterly에서 IDEO의 CEO인 팀브라운을 인터뷰했다. 얼마전 Havard Business Review에도 Design Thinking 이라는 주제로 IDEO의 팀브라운이 몇 페이지에 걸쳐 아티클을 쏟아냈는데, innovation이 근래 기업들의 주요 이슈임을 말해주는 좋은 증거라 할 수 있다. 더불어 IDEO에 대한 관심인지 혹은 Design에 대한 관심인지, IDEO가 영업활동을 하는 건지 알 수 없지만, 눈에 띄는 기업이 된 것만은 확실하다. 조선일보 기사에도 IDEO가 소개되었는데, 우리나라 기사는 아직도 1990 ABC다큐멘터리 deep dive 이야기나 하고 있었다.(직접 취재 인지는 모르겠지만, 인터넷 서핑 수준 정보의 기사에 많이 실망스럽다.)
Anyway, 팀 브라운씨께서 인터뷰한 내용을 실어본다.
번역도 하긴 했는데, 개인적인 영어공부라 수준이...
In this interview with McKinsey’s Lenny Mendonca and Stanford professor Hayagreeva Rao at IDEO’s offices in Palo Alto, California, Brown provides his perspective on innovation at IDEO and at other organizations. He focuses not on a philosophy of design but on the role of leadership in stimulating creativity, the barriers that sometimes inhibit it, and the incentives that really help to generate new ideas. He also discusses opportunities to innovate in public services and the promise of user-generated online content.
The Quarterly: You’ve written and spoken extensively about IDEO’s design philosophy and its potential relevance for other companies. What lessons does IDEO, as an organization, hold for others?
당신은 IDEO의 디자인 철학과 다른 회사들과의 잠재적인 연관성에 대해 이미 광범위하게 이야기 하고 써왔습니다. IDEO에게서 다른 조직들이 배울 수 있는 점은 무엇일까요?
Tim Brown: I always get a little nervous when we start talking about innovation, IDEO, and other organizations because there’s something unique about us: all we do is try to have new ideas and get those ideas out into the world. We don’t have to do anything else; we barely have to run a tiny little company. But because we don’t have to focus on a bunch of other things, we can focus completely and utterly on experimentation, on exploring ideas for the sake of exploring them, and on bringing unlikely people together to work.
팀 브라운 : 저는 IDEO의 이노베이션과 조직에 대해 이야기 할 때마다 조금 불안해집니다, 왜냐하면 그곳에는 독특함이 있기 때문이지요. 우리가 하는 모든 일은 새로운 아이디어를 시도하고 그것들은 현실에 적용하는 것 입니다. 우리는 다른 것을 별로 할 필요가 없습니다; 우리는 겨우 뛸 수 있을 정도의 작은 기업이기 때문입니다. 그러나 우리는 다른 것들에 대해 집중하기 보다, 우리는 전적으로 완벽하게 실험과 새로운 아이디어들을 시험해볼 수 있게 모험을 하고 서로 다른 사람들과 함께 일을 하는데 집중하고 있습니다.
쿼털리 : 아마도 그런 긴장들이 또한 이노베이션을 시도하는 다른 조직들에도 존재할텐데요. 어떤 접근 방법들이 그들이 문제를 해결하는데 도움을 줄 수 있을까요?
Tim Brown: Even though companies want everyone to be thinking about innovation all the time, the reality is that everybody’s got other roles to play. So innovation is not a continuous activity; it’s a project-based activity. If you don’t have a process for choosing projects, starting projects, doing projects, and ending projects, you will never get very good at innovation. Projects need some form—you call them something; you run them in a certain way; you fund them in a certain way. That sounds simple, but, actually, a good process for getting projects going and done is often not obvious to companies.
팀 브라운 : 기업들은 모든 직원(everyone)이 이노베이션에 대해 쭉 생각하고 있기를 바람에도 불구하고, 현실은 모두가 다른 역할을 가지고 있다는 것입니다. 그래서 이노베이션은 계속적인 활동이 아닙니다; 그건 프로젝트 기반의 활동입니다. 만약 프로젝트를 시작, 실행, 종결과 같은 것과 같은 프로젝트를 선택 프로세스를 가지고 있지 않다면, 아마도 이노베이션에 대해 절대 좋은 성과를 가질 수 없을 것입니다. 프로젝트는 일정한 형식-뭐라고 부르셔도 좋습니다-을 필요로 하는데; 특정한 방법으로 작동시키거나, 특정한 방법으로 지원하는 것입니다. 말로는 쉽습니다만, 사실, 프로젝트를 잘 가게 하고 끝내는데 필요한 좋은 프로세스가 많은 기업들에 종종 없다는 겁니다.
The Quarterly: What’s the role of leadership in stimulating creativity and innovation?
쿼털리 : 이노베이션과 창의성을 자극하기 위한 리더십의 역할은 무엇일까요?
Tim Brown: You really notice a difference in organizations where the senior leadership immerses itself in innovation. I don’t mean that it runs projects. I don’t mean that it does the innovation itself. But it immerses itself by, for example, playing an active role in reviewing the innovation that’s going on at various levels in the organization in order to give people permission to take risks. Or by playing a really active role in deciding who gets to do innovation, making sure project leaders pick people who are naturally comfortable taking risks.
팀 브라운 : 이노베이션으로 몰두하게 이끄는 선임 리더십을 가진 조직의 차이를 꼭 알아야 합니다. 그것이 프로젝트를 진행하는 것은 아닙니다. 이노베이션을 하는 것도 아닙니다. 그러나 이노베이션으로 몰두하게 합니다, 예를 들어, 이노베이션을 복습할 때 역할을 맡아 수행하는 것은 사람들로 하여금 리스크(책임?)감수하게 하기 위해, 다양한 레벨을 경험하게 합니다. 또는 이노베이션을 결정하는 역할을 적극적으로 함으로써, 프로젝트 리더는 사람들이 리스크를 자연스럽고 쉽게 감수하게 할 수 있습니다.
In some cases, leading innovation means standing up for ideas when they get to the point where they need to be sold throughout the organization. Most of the extinctions that happen in the innovation ecosystem happen inside the organization—long before the ideas get to market—not in the marketplace. The antibodies that organizations naturally have to fight new ideas win out. It’s often the role of senior leadership to defend new ideas until they’re actually out in the marketplace and able to stand up for themselves.
몇 가지 사례에서 이노베이션을 리딩한다는 것은 아이디어가 필요할 때 조직 전체에서 아이디어를 발상할 수 있는 것을 의미합니다. 대부분 제도를 없애는 것은 시장에서가 아닌 -아이디어가 시장으로 나오기 훨씬전에-조직 안에 이노베이션 생태계가 생길 수 있도록 해줍니다. 조직의 항체가 새로운 아이디어들이 이길 수 있도록 자연스럽게 싸워야만 합니다. 이것은 새로운 아디이어가 실제로 시장에 나올 수 있도록, 아이디어들이 아이디어의 힘만으로 설 수 있도록 지켜주는 것이 선임 리더십에게 때때로 요구되는 역할 입니다.
The Quarterly: What gets in the way of innovation?
쿼털리 : 이노베이션을 하면서 얻을 수 있는 것은 무엇일까요?
Tim Brown: The biggest barrier is needing to know the answer before you get started. This often manifests itself as a desire to have proof that your idea is worthwhile before you actually start the project: “show me the business proof that this is going to be a good idea.” You can understand this, of course, because it’s an attempt to mitigate risk. But wanting to know whether you’ve got the right idea—or the assumption that you’ve got to have a business case—before beginning to explore something kills a lot of innovation.
팀 브라운 : 가장 큰 장벽은 시작하기 전에 답을 아는 것이 요구된다는 것입니다. 이것은 때때로 프로젝트를 실제로 시작하기도 전에 "좋은 아이디어라는 비즈니스 증거를 대봐"같이 아이디어가 가치있다고 증명하라는 징후로 나타납니다. 물론 잘 아시다시피, 리스크를 줄이려고 하는 것 입니다. 그러나 아이디어를 증명하라는 것은, 아이디어가 옳은 것이라도-비즈니스 사례가 있을 지라도- 무언가를 시작 해보기도 전에 많은 이노베이션을 죽입니다.
Now, if you want to do some incremental innovation in a market, with products you understand well, then there’s a reasonable argument that you should have a pretty good business case. But not if your ambition is “to create the next iPod.” Steve Jobs didn’t know what the business case was going to be for the iPod before he started.
만약 시장에서 점진적인 이노메이션을 하고 싶다면, 당신이 제품에 대해서 잘 알아야하고, 매우 좋은 제품을 만들겠다는 합당한 논쟁이 있어야 합니다. 그러나 만약 당신의 목표가 '다음 아이팟을 만드는 것'아니라도, 스티브잡스는 아이팟을 만드려고 시작한 것이 아니라는 것입니다.(해석이 이상한데...)
The innovation process is a series of divergent and then convergent activities—a very simple concept, but one that a lot of leaders used to managing efficient processes in their businesses struggle with. By “divergence,” I mean a willingness to explore things that seem far away from where you think your business is today. The discomfort that a lot of business leaders have with innovation is with divergence. They think that it’s divergent forever and that they’ll never be able to focus on something that makes business sense. I think that’s where some business leaders, historically, have had a bit of a problem with their internal innovation units: the leaders have a sense that these units are endlessly divergent. If you understand that convergence follows divergence, and that it’s really hard to converge without first diverging, maybe that’s a bit comforting.
이노베이션 프로세스는 일련의 발산적인 활동과 수렴적인 활동입니다. - 매우 간단한 컨셉입니다만, 많은 리더들이 대개 그들의 비즈니스에서 효율적인 프로세스를 운영하려고 노력합니다. '발산'의 의미는 당신의 현재 비즈니스에서 일어나는 것으로 부터 멀어져 먼 곳을 탐험하기 위한 의도입니다. 많은 비즈니스 리더들이 이노베이션과 함께 하고 있는 불편이 발산 과정입니다. 그들은 발산과정이 영원하다거나, 그들이 비즈니스 감각을 만드는 무언가에 절대로 집중하려 하지 않는 다는 것입니다. 나는 역사적으로 비즈니스 리더들이 있었던 곳에 몇 가지 내부적인 이노베이션 과정에 문제를 가지고 있었다고 생각합니다. 그 리더들은 발산하는 이노베이션 과정이 끝이 없다고 생각했습니다. 수렴과정이 발산과정 다음에 온다는 것을 알고 있고, 첫 번째 발산과정없이 의견을 수렴하는 것이 얼마나 어려운지도 안다면, 아마 발산과정은 좀 편할지도 모릅니다.
The Quarterly: What role do you see for user-generated online content—which often seems pretty divergent—in stimulating innovation?
쿼털리 : 유저가 직접 생산하는 온라인 컨텐츠의 역할을 어떻게 생각하십니까? 때때로 굉장히 발산적인데요, 이노베이션을 자극하는데 도움이 될까요?
Tim Brown: It’s better to have a bigger ecosystem for innovation than a smaller one. You’re going to get more ideas and increase the likelihood of better ideas. The more people, all other things being equal, the better for innovation. So there’s definitely a role for user-generated content.
팀 브라운 : 작은 이노베이션 보다 큰 이노베이션 생태계를 위해 더 좋을 것 같습니다. 많은 아이디어를 모으다 보면 좋은 아이디어를 얻을 가능성이 증가합니다. 모든 조건이 같은 상황에서, 많은 사람들은 나은 이노베이션을 만들어 냅니다. 바로 그것이 유저가 직접 생산하는 온라인 컨텐츠의 역할입니다.
But it’s really early. It feels to me a bit like 1985, when desktop publishing was new and these really awful laser-printed graphics were appearing everywhere. Over the next ten years, though, graphic design exploded because it was made accessible to many more people. I think the same will happen with media, film, and music. It also is going to start happening in other areas—such as product design, software widgets like iTunes applications, and video games—as people online get their hands on simple computer-aided design tools and other programming tools.
예전에는 그렇지 못했습니다. 저에겐 1985년이 그렇게 느껴집는데, 데스크탑이 세상에 처음 나왔고, 정말 형편없는 레이저 프린터가 나타났습니다. 그럼에도 불구하고 10년이 지나서, 많은 사람들이 그래픽 디자인을 접할 수 있게 되어 그래픽 디자인이 번창하였습니다. 저는 다른 미디어, 영화 그리고 음악에서도 비슷한 일이 일어날 것이라고 생각합니다. 그것은 또한 다른 영역에서도 일어날 것 입니다. - 예를 들어 제품디자인, iTunes 어플리케이션 같은 위젯 소프트웨어 그리고 비디오게임 등- 사람들이 온라인에서 간단하게 얻을 수 있는 컴퓨터 디자인 툴과 프로그래밍 툴을 통해서 말입니다.
Right now, though, the level of facility that many users have in generating any kind of idea isn’t that high. So I think a competitive issue for nations in the future will be the ability of the general populace to generate and develop ideas. It didn’t really make much of a difference in the past, because you couldn’t bring all those people to bear on innovation. But in the future, we will be able to do just that. Countries—the Scandinavian countries, for instance, that are investing huge amounts of money in education to make their general populace more creative—will find that this really pays off.
그럼에도 불구하고 지금은, 시설의 레벨이 많은 유저들이 만들어 내고 있는 아이디어들 모두 그렇게 높지 않습니다. 그래서 저는 대중들의 아이디어를 개발하고 실현시키는 능력이, 미래 국가의 경쟁적인 이슈가 될 것이라고 생각합니다.
The Quarterly: Thus far, we haven’t talked much about incentives. What’s their role in creating a culture where innovation flourishes?
쿼털리 : 지금까지, 우리는 인센티브에 대해서 이야기 하지 않고 있었는데요. 이노베이션을 꽃 피우는 문화를 만드는데 있어, 인센티브의 역할은 무엇일까요?
Tim Brown: I think organizations have a hugely unfair advantage when it comes to innovation and incentives: people want to put things out in the world to leave their mark; they want to be creative. I think it’s a basic trait of human nature—if you give people the chance to do things that have an impact in the world, that is inherently motivating to them. Time and time again, I hear people say that putting something out in the world that didn’t exist before was a life-changing experience.
팀 브라운 : 저는 이노베이션과 인센티브에 관해서라면, 조직은 매우 불공평한 어드벤티지를 가지고 있어야 한다고 생각합니다: 사람들은 그들의 자리를 떠나 무언가를 세상에 만들어내고 싶어 합니다; 창의적이고 싶어하죠. 저는 그것이 인간 본성의 기본적인 특징이라고 생각합니다 - 세상을 바꿀 만한 아이디어를 가지고 있고, 행동으로 옮길 기회가 있다면, 그것들이 본질적으로 사람들을 동기부여 할 것 입니다. 시간이 지날 수록 저는 사람들이 세상에 존재하지 않았던 것들을 만들어 냄으로써 삶이 변화하는 경험에 대해 이야기 하는 것을 들었습니다.
This means that if you want to be an effective innovation organization, to motivate your people as innovators, you’ve got to be prepared to measure yourself by the impact you have on the world—not just your sales or your margins, which are important, of course.
이것은 당신 좀 더 효과적인 이노베이션 조직을 원한다면, 사람들을 이노베이터로써 동기부여하려면, 당신 스스로를 세상에 미치는 영향으로 평가할 준비가 되어있어야 함을 의미합니다. - 판매나 이익으로 평가하는 것이 아니라요, 물론 이것들은 중요합니다.
Some occupations have a head start in being able to see the impact that they create. It’s wonderful working with nurses and doctors, for example, because they have this inherent desire to have an impact on their patients. Anything that gets in the way—such as a lot of bureaucracy—frustrates them, but if you give them a chance to solve problems, they attack them fiercely.
몇몇 직업들은 그들이 만드는 것이 영향을 미치는 것을 바로 볼 수 있는 직업입니다. 그것은 매우 굉장한 일 입니다, 환자에게 미치는 영향에 대해 근본적인 욕구가 있기 때문에, 예를 들어 간호사나 의사로 일하는 것 같은 경우 입니다. 많은 것이 이런 식으로 이루어집니다 - 예를 들어 많은 관료주의는 그들을 좌절 시키지만, 만약 문제를 해결할 기회가 있다면, 그것들을 격렬하게 공격할 것 입니다.
In the end, all businesses exist to serve some kind of human purpose. If you can’t somehow frame what you do in terms of having an impact on the world, I don’t see how you can have a very effective business.
끝으로 모든 비즈니스는 몇 가지 인간의 목적을 이루어주기 위해 존재합니다. 만약 어떻게 해서든지 당신이 하는 일로 세상에 어떠한 영향을 주고 있는지 표현할 수 없다면, 당신이 얼마나 효과적인 비즈니스를 수행하고 있는지 알 수 없습니다.
The Quarterly: If translating innovation into impact is critical to motivate people, how, in practical terms, do you do that—both organizationally and for individuals—in ways that matter to them?
쿼털리 : 이노베이션을 성과(impact는 위에서 영향력 정도로 해석했는데, 여기서는 성과로 해석하는게 적당할 듯 싶다. 음... 어려워 ㅠ)로 전환하는 것 자체가 사람들을 동기부여하는 것으로 중요하다면, - 개인적으로나 조직적으로 둘다 - 어떤 실용적인 방법으로 하시는지?
Tim Brown: At IDEO, we try to do this on three levels. Everybody has a portfolio of all the things they do. We’re now rolling out a software platform for knowledge sharing. Everybody has a page on that, which is basically their personal portfolio. One of the things in it is the impact of the work they’ve done—on their colleagues, on their teams, or on the outside world.
아이데오에서 우리는 3가지 레벨로 이것(이노베이션을 실제 성과로 전화하는 것)을 시도합니다. 모든 사람들은 그들이 하는 모든 일에 대해서 포트폴리오를 갖습니다. 우리는 현재 소프트웨어 플랫폼을 통해 지식을 공요하고 있습니다. 그 플랫폼에는 그동안 우리가 한 일들, 동료와 팀, 그리고 바깥 세상 지식들이 들어 있습니다.
Then we’ve always encouraged project teams, at the end of a project, to share the impact they’ve had. They might make that impact through a new methodology or through the outcomes of the project itself.
그런 후 우리는 항상 프로젝트 팀들을 지원하고 있는데, 프로젝트 말미에는, 그들이 거둔 성과를 공유합니다. 그들은 새로운 방법이나 새로운 결과물들을 프로젝트 활동을 통해서 만들어 내고 있습니다.
On an organizational level, we’re looking much more closely than we did ten years ago at the social impact of the work we do. We’re attempting to measure how much of our work is in domains we care about, like sustainability, health care, and social-impact work—which we define as work intended to benefit the socially disadvantaged, whether in developed economies (on issues such as housing and education), or in developing economies (on issues such as "smallholder" agriculture, disease eradication, and access to health care services). We’re trying to measure that so we can shift the balance a little bit toward socially oriented work.
조직적 레벨에서는, 우리가 10년 전에 한 일들이 미쳤던 사회적 영향력들 보다 훨씬 더 밀접한 것들을 찾고 있습니다. 우리가 신경쓰는 곳은 지속가능성, 헬스케어 등 우리가 정의한 사회적인 일들 사회적 약자 계층, 선진국(주택과 교육문제) 혹은 신흥국(소작농, 질병퇴치, 의료 서비스)을 상관하지 않고, 우리의 일들을 판단하려고 노력하고 있습니다. 우리는 좀 더 사회에 기반한 일들을 하려고 균형을 맞추려 노력하고 있습니다.
The Quarterly: Why are you doing that?
쿼털리 : 왜 그렇게 하시는 거죠?
Tim Brown: People want to work on things they believe in. I don’t mean that every project we do is in the social-impact space, of course. But we get more pushback now than we ever did about whether a project is something that people want to work on.
브라운 : 사람들은 그들의 믿는 것에서 일하고 싶어합니다. 물론 우리가 하는 모든 일들이 사회적 영향력이 있다는 것이 아닙니다. 그러나 우리는 지금 우리가 했던 것 보다 좀 더 많은 프로젝트가 사람들이 원하는 곳에서 일해야 한다는 푸쉬백을 받고 있습니다.(해석이 이상하다-_-)
The Quarterly: What are the social issues where you think innovation can really make a difference?
쿼털리 : 당신이 생각하기에어떤 사회적 이슈들이 진짜 변화를 만들어 낼 수 있다고 생각하십니까?
Tim Brown: One area that I’m quite excited about is improving the lamentable quality of public services that most people experience—particularly here in the US, but I think in many other countries as well. Education. Health care. The way you interact with government. Conventional for-profit service companies don’t necessarily give enough attention to innovation, but they’re doing great compared with government service organizations.
브라운 : 한 가지 분야가 있는데, 대부분의 사람들이 경험하는 안타까운 공공서비스의 퀄리티-특히 여기 미국, 뭐 다른 나라도 마찬가지겠지만-에 저는 매우 기대하고 있습니다. 교육. 의료서비스. 정부 서비스. 전통적인 서비스회사 등은 이노베이션에 충분한 주의를 기울이지 않고 있습니다, 그러나 정부 서비스 조직과 비교해서 훌륭한 일을 수행하는 곳도 있습니다.
How, for example, do we facilitate the early education of kids by providing support services for teachers that would allow them to communicate with parents more effectively? How do we make it a better experience for somebody to go through security at an airport? If we can facilitate the overall travel experience, they can go through security in a way that’s less tense, and maybe then we can spot the people who really are tense and dangerous. There’s a million and one different things you could point to where human-centered design and innovation could make a difference.
어떻게 하냐면, 예를 들어, 선생님과 학부모들이 더 효과적으로 의사소통하게 하여, 우리가 어린 아이들에게 제공하는 교육 서비스를 더 좋게 촉진시킬 수 있을까요? 어떻게 하면 공항 검색대를 통과하는 사람들에게 더 좋은 경험을 만들 수 있을까요? 우리가 만약 모든 여행 경험을 좋게 할 수 있다면, 그들은 아마 공항 검색대를 덜 긴장하고 지나갈 것입니다, 그리고 우리는 아마도 정말로 긴장하고 위험해보이는 사람들을 발견할 수 있을 겁니다. 당신은 인간 중심 디자인과 이노베이션이 만들어 내는 백만한가지 차이를 이해하게 될 것입니다.
One of the things I’m excited about is that there seem to be new coalitions emerging to actually tackle some of these problems. Foundations and corporations are playing roles that they weren’t playing before in public services. I think there’s an opportunity both to improve the life experience of many, many people and to create quite a lot of economic benefit. If we don’t somehow fundamentally change the way health care gets delivered, for example—at least in the developed world and arguably also in the developing world—we won’t be able to afford it. The opportunity to help fix a lot of those problems, that’s the stuff that excites me. Q
제가 기대하는 것 중 하나는, 실제로 이런 문제들을 해결하려 하는 새로운 연합들이 부상하고 있는 것입니다. 기업과 재단들을 공공 서비스에서 그들이 하지 않던 역할을 수행하고 있습니다. 저는 그곳에서 매우 많은 사람들의 삶을 증대 시키것과 동시에, 매우 많은 경제적 이익을 창조하는 기회가 있다고 생각합니다. 예를들어 만약 우리가 의료서비스가 전달되는 방법을 근본적으로 변화시키지 않는다면-최소한 선진국, 이론의 여지는 있으나 신흥국까지-(이거 번역이 잘 못되었거나, 본문이 이상한 듯?) 우리는 그것을(경제적 이익과 삶을 증대시키는 기회) 할 여유가 없을 것이다. 그 기회는 그런 많은 문제들을 해결하는 데 도움이 될 것 이며, 그것이 나를 흥분시키게 만드는 이유이다. 끝.
About the Authors
Lenny Mendonca is a director in McKinsey’s San Francisco office; Hayagreeva Rao is a professor of organizational behavior in the Stanford Graduate School of Business.
Lessons from innovation's front lines: An interview with IDEO's CEO
Tim Brown, whose company specializes in innovation, distills the lessons of his career.
The Mckinsey Quaterly에서 IDEO의 CEO인 팀브라운을 인터뷰했다. 얼마전 Havard Business Review에도 Design Thinking 이라는 주제로 IDEO의 팀브라운이 몇 페이지에 걸쳐 아티클을 쏟아냈는데, innovation이 근래 기업들의 주요 이슈임을 말해주는 좋은 증거라 할 수 있다. 더불어 IDEO에 대한 관심인지 혹은 Design에 대한 관심인지, IDEO가 영업활동을 하는 건지 알 수 없지만, 눈에 띄는 기업이 된 것만은 확실하다. 조선일보 기사에도 IDEO가 소개되었는데, 우리나라 기사는 아직도 1990 ABC다큐멘터리 deep dive 이야기나 하고 있었다.(직접 취재 인지는 모르겠지만, 인터넷 서핑 수준 정보의 기사에 많이 실망스럽다.)
Anyway, 팀 브라운씨께서 인터뷰한 내용을 실어본다.
번역도 하긴 했는데, 개인적인 영어공부라 수준이...
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Many companies claim to be innovative, but few can claim innovation as their raison d’être. One such innovation machine is IDEO—a designer of products, services, and experiences ranging from Apple’s first mass-market computer mouse to aspects of Prada’s store in New York City to the patient-care delivery model at SSM DePaul Health Center, in St. Louis, Missouri.
IDEO’s single-minded focus makes it an intriguing port of call for executives seeking insights on innovation. The company’s deep experience collaborating with other businesses and with nonprofits and government agencies gives it valuable perspectives on what distinguishes winning from losing innovation efforts. Yet as CEO Tim Brown is quick to point out, what works at IDEO won’t work everywhere.
IDEO의 초점은 이노베이션(혁신)을 실행할 수 있게 하는 곳으로서 전념하고 있다. 다른 비즈니스와 비영리단체, 정부조직과의 깊은 협업 경험은, 실패하는 이노베이션의 노력 속에서 어떻게 성공하는지에 대한 유익한 통찰력을 제시한다. 이제 모든 곳에서 일하진 않지만, IDEO에서 일하는 CEO Tim Brown을 빠르게 이해해보자.
Brown has worked at IDEO since its formation, in 1991, when three established design firms came together. He became CEO in 2000, after stints heading IDEO Europe and the company’s San Francisco office. Over the years, Brown has stood for the development of ideas through action—observing customers, prototyping, testing, refining—rather than abstract thought.
In this interview with McKinsey’s Lenny Mendonca and Stanford professor Hayagreeva Rao at IDEO’s offices in Palo Alto, California, Brown provides his perspective on innovation at IDEO and at other organizations. He focuses not on a philosophy of design but on the role of leadership in stimulating creativity, the barriers that sometimes inhibit it, and the incentives that really help to generate new ideas. He also discusses opportunities to innovate in public services and the promise of user-generated online content.
이 인터뷰는 맥킨지의 Lenny Mendonca와 스탠포드대학 교수 Hayagreeva Rao와 함께 Brown이이노베이션에 대한 통찰력을 다른 조직들에게 제공하는 IDEO의 오피스가 위치한 캘리포니아 팔로 알토(실리콘밸리 근처임)에서 진행되었다. Brown의 디자인 철학에 초점을 맞추기 보다는, 창의성을 자극하고, 때때로 그곳에 있는 장벽을 제거하며, 새로운 아이디어를 발상하기 위한 동기부여를 도와주는 그의 리더십 역할에 초점이 맞추어져 있다. Brown은 또한 공공서비스와 유저들이 직접 생산하는 온라인 컨텐츠에 대한 이노베이션의 기회를 이야기 한다.
The Quarterly: You’ve written and spoken extensively about IDEO’s design philosophy and its potential relevance for other companies. What lessons does IDEO, as an organization, hold for others?
당신은 IDEO의 디자인 철학과 다른 회사들과의 잠재적인 연관성에 대해 이미 광범위하게 이야기 하고 써왔습니다. IDEO에게서 다른 조직들이 배울 수 있는 점은 무엇일까요?
Tim Brown: I always get a little nervous when we start talking about innovation, IDEO, and other organizations because there’s something unique about us: all we do is try to have new ideas and get those ideas out into the world. We don’t have to do anything else; we barely have to run a tiny little company. But because we don’t have to focus on a bunch of other things, we can focus completely and utterly on experimentation, on exploring ideas for the sake of exploring them, and on bringing unlikely people together to work.
팀 브라운 : 저는 IDEO의 이노베이션과 조직에 대해 이야기 할 때마다 조금 불안해집니다, 왜냐하면 그곳에는 독특함이 있기 때문이지요. 우리가 하는 모든 일은 새로운 아이디어를 시도하고 그것들은 현실에 적용하는 것 입니다. 우리는 다른 것을 별로 할 필요가 없습니다; 우리는 겨우 뛸 수 있을 정도의 작은 기업이기 때문입니다. 그러나 우리는 다른 것들에 대해 집중하기 보다, 우리는 전적으로 완벽하게 실험과 새로운 아이디어들을 시험해볼 수 있게 모험을 하고 서로 다른 사람들과 함께 일을 하는데 집중하고 있습니다.
One of the things I’ve noticed is that if we spend too much
time focusing on doing our projects on time and on budget—running our kind of
business well—then the ideas we generate aren’t as good. So we talk a lot about
managing tensions. On one end of the spectrum is running a business well. On
the other end is having the most creative culture you can. You’ve got to have
both. And you can’t just pick a spot on the spectrum. You’ve got to move
around. It doesn’t worry me to do that. But it drives some people completely crazy.
제가 말씀 드리고 싶은 것 중 첫 번째는 만약 우리의 프로젝트가 많은 시간과 많은 예산 안에서 집중되고 있다면, – 우리와 같은 사업이 돌아 갈 때 – 우리에게서 나온 아이디어가
좋지 않을 것이란 점입니다. 그러므로 우리는 긴장을 유지하는 관리에 대해 많은 이야기를 합니다. 이 스펙트럼의 끝에서는 사업이 진행되고 있습니다. 다른 한 쪽 끝에서는
당신이 할 수 있는 최대한의 창의적 문화를 갖는 것입니다. 당신은 둘 모두를 가지고 있을 수도 있습니다. 그리고 당신은 그 스펙트럼에서 한 곳만을 선택할 수는 없을 것입니다. 당신은
이미 세상을 살고 있습니다. 너무 그것에 대해 걱정하지 마십시오. 그것이 몇몇 사람들을 완벽하게 열광적인 상태로 이끌 것 입니다.
쿼털리 : 아마도 그런 긴장들이 또한 이노베이션을 시도하는 다른 조직들에도 존재할텐데요. 어떤 접근 방법들이 그들이 문제를 해결하는데 도움을 줄 수 있을까요?
Tim Brown: Even though companies want everyone to be thinking about innovation all the time, the reality is that everybody’s got other roles to play. So innovation is not a continuous activity; it’s a project-based activity. If you don’t have a process for choosing projects, starting projects, doing projects, and ending projects, you will never get very good at innovation. Projects need some form—you call them something; you run them in a certain way; you fund them in a certain way. That sounds simple, but, actually, a good process for getting projects going and done is often not obvious to companies.
팀 브라운 : 기업들은 모든 직원(everyone)이 이노베이션에 대해 쭉 생각하고 있기를 바람에도 불구하고, 현실은 모두가 다른 역할을 가지고 있다는 것입니다. 그래서 이노베이션은 계속적인 활동이 아닙니다; 그건 프로젝트 기반의 활동입니다. 만약 프로젝트를 시작, 실행, 종결과 같은 것과 같은 프로젝트를 선택 프로세스를 가지고 있지 않다면, 아마도 이노베이션에 대해 절대 좋은 성과를 가질 수 없을 것입니다. 프로젝트는 일정한 형식-뭐라고 부르셔도 좋습니다-을 필요로 하는데; 특정한 방법으로 작동시키거나, 특정한 방법으로 지원하는 것입니다. 말로는 쉽습니다만, 사실, 프로젝트를 잘 가게 하고 끝내는데 필요한 좋은 프로세스가 많은 기업들에 종종 없다는 겁니다.
The Quarterly: What’s the role of leadership in stimulating creativity and innovation?
쿼털리 : 이노베이션과 창의성을 자극하기 위한 리더십의 역할은 무엇일까요?
Tim Brown: You really notice a difference in organizations where the senior leadership immerses itself in innovation. I don’t mean that it runs projects. I don’t mean that it does the innovation itself. But it immerses itself by, for example, playing an active role in reviewing the innovation that’s going on at various levels in the organization in order to give people permission to take risks. Or by playing a really active role in deciding who gets to do innovation, making sure project leaders pick people who are naturally comfortable taking risks.
팀 브라운 : 이노베이션으로 몰두하게 이끄는 선임 리더십을 가진 조직의 차이를 꼭 알아야 합니다. 그것이 프로젝트를 진행하는 것은 아닙니다. 이노베이션을 하는 것도 아닙니다. 그러나 이노베이션으로 몰두하게 합니다, 예를 들어, 이노베이션을 복습할 때 역할을 맡아 수행하는 것은 사람들로 하여금 리스크(책임?)감수하게 하기 위해, 다양한 레벨을 경험하게 합니다. 또는 이노베이션을 결정하는 역할을 적극적으로 함으로써, 프로젝트 리더는 사람들이 리스크를 자연스럽고 쉽게 감수하게 할 수 있습니다.
In some cases, leading innovation means standing up for ideas when they get to the point where they need to be sold throughout the organization. Most of the extinctions that happen in the innovation ecosystem happen inside the organization—long before the ideas get to market—not in the marketplace. The antibodies that organizations naturally have to fight new ideas win out. It’s often the role of senior leadership to defend new ideas until they’re actually out in the marketplace and able to stand up for themselves.
몇 가지 사례에서 이노베이션을 리딩한다는 것은 아이디어가 필요할 때 조직 전체에서 아이디어를 발상할 수 있는 것을 의미합니다. 대부분 제도를 없애는 것은 시장에서가 아닌 -아이디어가 시장으로 나오기 훨씬전에-조직 안에 이노베이션 생태계가 생길 수 있도록 해줍니다. 조직의 항체가 새로운 아이디어들이 이길 수 있도록 자연스럽게 싸워야만 합니다. 이것은 새로운 아디이어가 실제로 시장에 나올 수 있도록, 아이디어들이 아이디어의 힘만으로 설 수 있도록 지켜주는 것이 선임 리더십에게 때때로 요구되는 역할 입니다.
The Quarterly: What gets in the way of innovation?
쿼털리 : 이노베이션을 하면서 얻을 수 있는 것은 무엇일까요?
Tim Brown: The biggest barrier is needing to know the answer before you get started. This often manifests itself as a desire to have proof that your idea is worthwhile before you actually start the project: “show me the business proof that this is going to be a good idea.” You can understand this, of course, because it’s an attempt to mitigate risk. But wanting to know whether you’ve got the right idea—or the assumption that you’ve got to have a business case—before beginning to explore something kills a lot of innovation.
팀 브라운 : 가장 큰 장벽은 시작하기 전에 답을 아는 것이 요구된다는 것입니다. 이것은 때때로 프로젝트를 실제로 시작하기도 전에 "좋은 아이디어라는 비즈니스 증거를 대봐"같이 아이디어가 가치있다고 증명하라는 징후로 나타납니다. 물론 잘 아시다시피, 리스크를 줄이려고 하는 것 입니다. 그러나 아이디어를 증명하라는 것은, 아이디어가 옳은 것이라도-비즈니스 사례가 있을 지라도- 무언가를 시작 해보기도 전에 많은 이노베이션을 죽입니다.
Now, if you want to do some incremental innovation in a market, with products you understand well, then there’s a reasonable argument that you should have a pretty good business case. But not if your ambition is “to create the next iPod.” Steve Jobs didn’t know what the business case was going to be for the iPod before he started.
만약 시장에서 점진적인 이노메이션을 하고 싶다면, 당신이 제품에 대해서 잘 알아야하고, 매우 좋은 제품을 만들겠다는 합당한 논쟁이 있어야 합니다. 그러나 만약 당신의 목표가 '다음 아이팟을 만드는 것'아니라도, 스티브잡스는 아이팟을 만드려고 시작한 것이 아니라는 것입니다.(해석이 이상한데...)
The innovation process is a series of divergent and then convergent activities—a very simple concept, but one that a lot of leaders used to managing efficient processes in their businesses struggle with. By “divergence,” I mean a willingness to explore things that seem far away from where you think your business is today. The discomfort that a lot of business leaders have with innovation is with divergence. They think that it’s divergent forever and that they’ll never be able to focus on something that makes business sense. I think that’s where some business leaders, historically, have had a bit of a problem with their internal innovation units: the leaders have a sense that these units are endlessly divergent. If you understand that convergence follows divergence, and that it’s really hard to converge without first diverging, maybe that’s a bit comforting.
이노베이션 프로세스는 일련의 발산적인 활동과 수렴적인 활동입니다. - 매우 간단한 컨셉입니다만, 많은 리더들이 대개 그들의 비즈니스에서 효율적인 프로세스를 운영하려고 노력합니다. '발산'의 의미는 당신의 현재 비즈니스에서 일어나는 것으로 부터 멀어져 먼 곳을 탐험하기 위한 의도입니다. 많은 비즈니스 리더들이 이노베이션과 함께 하고 있는 불편이 발산 과정입니다. 그들은 발산과정이 영원하다거나, 그들이 비즈니스 감각을 만드는 무언가에 절대로 집중하려 하지 않는 다는 것입니다. 나는 역사적으로 비즈니스 리더들이 있었던 곳에 몇 가지 내부적인 이노베이션 과정에 문제를 가지고 있었다고 생각합니다. 그 리더들은 발산하는 이노베이션 과정이 끝이 없다고 생각했습니다. 수렴과정이 발산과정 다음에 온다는 것을 알고 있고, 첫 번째 발산과정없이 의견을 수렴하는 것이 얼마나 어려운지도 안다면, 아마 발산과정은 좀 편할지도 모릅니다.
The Quarterly: What role do you see for user-generated online content—which often seems pretty divergent—in stimulating innovation?
쿼털리 : 유저가 직접 생산하는 온라인 컨텐츠의 역할을 어떻게 생각하십니까? 때때로 굉장히 발산적인데요, 이노베이션을 자극하는데 도움이 될까요?
Tim Brown: It’s better to have a bigger ecosystem for innovation than a smaller one. You’re going to get more ideas and increase the likelihood of better ideas. The more people, all other things being equal, the better for innovation. So there’s definitely a role for user-generated content.
팀 브라운 : 작은 이노베이션 보다 큰 이노베이션 생태계를 위해 더 좋을 것 같습니다. 많은 아이디어를 모으다 보면 좋은 아이디어를 얻을 가능성이 증가합니다. 모든 조건이 같은 상황에서, 많은 사람들은 나은 이노베이션을 만들어 냅니다. 바로 그것이 유저가 직접 생산하는 온라인 컨텐츠의 역할입니다.
But it’s really early. It feels to me a bit like 1985, when desktop publishing was new and these really awful laser-printed graphics were appearing everywhere. Over the next ten years, though, graphic design exploded because it was made accessible to many more people. I think the same will happen with media, film, and music. It also is going to start happening in other areas—such as product design, software widgets like iTunes applications, and video games—as people online get their hands on simple computer-aided design tools and other programming tools.
예전에는 그렇지 못했습니다. 저에겐 1985년이 그렇게 느껴집는데, 데스크탑이 세상에 처음 나왔고, 정말 형편없는 레이저 프린터가 나타났습니다. 그럼에도 불구하고 10년이 지나서, 많은 사람들이 그래픽 디자인을 접할 수 있게 되어 그래픽 디자인이 번창하였습니다. 저는 다른 미디어, 영화 그리고 음악에서도 비슷한 일이 일어날 것이라고 생각합니다. 그것은 또한 다른 영역에서도 일어날 것 입니다. - 예를 들어 제품디자인, iTunes 어플리케이션 같은 위젯 소프트웨어 그리고 비디오게임 등- 사람들이 온라인에서 간단하게 얻을 수 있는 컴퓨터 디자인 툴과 프로그래밍 툴을 통해서 말입니다.
Right now, though, the level of facility that many users have in generating any kind of idea isn’t that high. So I think a competitive issue for nations in the future will be the ability of the general populace to generate and develop ideas. It didn’t really make much of a difference in the past, because you couldn’t bring all those people to bear on innovation. But in the future, we will be able to do just that. Countries—the Scandinavian countries, for instance, that are investing huge amounts of money in education to make their general populace more creative—will find that this really pays off.
그럼에도 불구하고 지금은, 시설의 레벨이 많은 유저들이 만들어 내고 있는 아이디어들 모두 그렇게 높지 않습니다. 그래서 저는 대중들의 아이디어를 개발하고 실현시키는 능력이, 미래 국가의 경쟁적인 이슈가 될 것이라고 생각합니다.
The Quarterly: Thus far, we haven’t talked much about incentives. What’s their role in creating a culture where innovation flourishes?
쿼털리 : 지금까지, 우리는 인센티브에 대해서 이야기 하지 않고 있었는데요. 이노베이션을 꽃 피우는 문화를 만드는데 있어, 인센티브의 역할은 무엇일까요?
Tim Brown: I think organizations have a hugely unfair advantage when it comes to innovation and incentives: people want to put things out in the world to leave their mark; they want to be creative. I think it’s a basic trait of human nature—if you give people the chance to do things that have an impact in the world, that is inherently motivating to them. Time and time again, I hear people say that putting something out in the world that didn’t exist before was a life-changing experience.
팀 브라운 : 저는 이노베이션과 인센티브에 관해서라면, 조직은 매우 불공평한 어드벤티지를 가지고 있어야 한다고 생각합니다: 사람들은 그들의 자리를 떠나 무언가를 세상에 만들어내고 싶어 합니다; 창의적이고 싶어하죠. 저는 그것이 인간 본성의 기본적인 특징이라고 생각합니다 - 세상을 바꿀 만한 아이디어를 가지고 있고, 행동으로 옮길 기회가 있다면, 그것들이 본질적으로 사람들을 동기부여 할 것 입니다. 시간이 지날 수록 저는 사람들이 세상에 존재하지 않았던 것들을 만들어 냄으로써 삶이 변화하는 경험에 대해 이야기 하는 것을 들었습니다.
This means that if you want to be an effective innovation organization, to motivate your people as innovators, you’ve got to be prepared to measure yourself by the impact you have on the world—not just your sales or your margins, which are important, of course.
이것은 당신 좀 더 효과적인 이노베이션 조직을 원한다면, 사람들을 이노베이터로써 동기부여하려면, 당신 스스로를 세상에 미치는 영향으로 평가할 준비가 되어있어야 함을 의미합니다. - 판매나 이익으로 평가하는 것이 아니라요, 물론 이것들은 중요합니다.
Some occupations have a head start in being able to see the impact that they create. It’s wonderful working with nurses and doctors, for example, because they have this inherent desire to have an impact on their patients. Anything that gets in the way—such as a lot of bureaucracy—frustrates them, but if you give them a chance to solve problems, they attack them fiercely.
몇몇 직업들은 그들이 만드는 것이 영향을 미치는 것을 바로 볼 수 있는 직업입니다. 그것은 매우 굉장한 일 입니다, 환자에게 미치는 영향에 대해 근본적인 욕구가 있기 때문에, 예를 들어 간호사나 의사로 일하는 것 같은 경우 입니다. 많은 것이 이런 식으로 이루어집니다 - 예를 들어 많은 관료주의는 그들을 좌절 시키지만, 만약 문제를 해결할 기회가 있다면, 그것들을 격렬하게 공격할 것 입니다.
In the end, all businesses exist to serve some kind of human purpose. If you can’t somehow frame what you do in terms of having an impact on the world, I don’t see how you can have a very effective business.
끝으로 모든 비즈니스는 몇 가지 인간의 목적을 이루어주기 위해 존재합니다. 만약 어떻게 해서든지 당신이 하는 일로 세상에 어떠한 영향을 주고 있는지 표현할 수 없다면, 당신이 얼마나 효과적인 비즈니스를 수행하고 있는지 알 수 없습니다.
The Quarterly: If translating innovation into impact is critical to motivate people, how, in practical terms, do you do that—both organizationally and for individuals—in ways that matter to them?
쿼털리 : 이노베이션을 성과(impact는 위에서 영향력 정도로 해석했는데, 여기서는 성과로 해석하는게 적당할 듯 싶다. 음... 어려워 ㅠ)로 전환하는 것 자체가 사람들을 동기부여하는 것으로 중요하다면, - 개인적으로나 조직적으로 둘다 - 어떤 실용적인 방법으로 하시는지?
Tim Brown: At IDEO, we try to do this on three levels. Everybody has a portfolio of all the things they do. We’re now rolling out a software platform for knowledge sharing. Everybody has a page on that, which is basically their personal portfolio. One of the things in it is the impact of the work they’ve done—on their colleagues, on their teams, or on the outside world.
아이데오에서 우리는 3가지 레벨로 이것(이노베이션을 실제 성과로 전화하는 것)을 시도합니다. 모든 사람들은 그들이 하는 모든 일에 대해서 포트폴리오를 갖습니다. 우리는 현재 소프트웨어 플랫폼을 통해 지식을 공요하고 있습니다. 그 플랫폼에는 그동안 우리가 한 일들, 동료와 팀, 그리고 바깥 세상 지식들이 들어 있습니다.
Then we’ve always encouraged project teams, at the end of a project, to share the impact they’ve had. They might make that impact through a new methodology or through the outcomes of the project itself.
그런 후 우리는 항상 프로젝트 팀들을 지원하고 있는데, 프로젝트 말미에는, 그들이 거둔 성과를 공유합니다. 그들은 새로운 방법이나 새로운 결과물들을 프로젝트 활동을 통해서 만들어 내고 있습니다.
On an organizational level, we’re looking much more closely than we did ten years ago at the social impact of the work we do. We’re attempting to measure how much of our work is in domains we care about, like sustainability, health care, and social-impact work—which we define as work intended to benefit the socially disadvantaged, whether in developed economies (on issues such as housing and education), or in developing economies (on issues such as "smallholder" agriculture, disease eradication, and access to health care services). We’re trying to measure that so we can shift the balance a little bit toward socially oriented work.
조직적 레벨에서는, 우리가 10년 전에 한 일들이 미쳤던 사회적 영향력들 보다 훨씬 더 밀접한 것들을 찾고 있습니다. 우리가 신경쓰는 곳은 지속가능성, 헬스케어 등 우리가 정의한 사회적인 일들 사회적 약자 계층, 선진국(주택과 교육문제) 혹은 신흥국(소작농, 질병퇴치, 의료 서비스)을 상관하지 않고, 우리의 일들을 판단하려고 노력하고 있습니다. 우리는 좀 더 사회에 기반한 일들을 하려고 균형을 맞추려 노력하고 있습니다.
The Quarterly: Why are you doing that?
쿼털리 : 왜 그렇게 하시는 거죠?
Tim Brown: People want to work on things they believe in. I don’t mean that every project we do is in the social-impact space, of course. But we get more pushback now than we ever did about whether a project is something that people want to work on.
브라운 : 사람들은 그들의 믿는 것에서 일하고 싶어합니다. 물론 우리가 하는 모든 일들이 사회적 영향력이 있다는 것이 아닙니다. 그러나 우리는 지금 우리가 했던 것 보다 좀 더 많은 프로젝트가 사람들이 원하는 곳에서 일해야 한다는 푸쉬백을 받고 있습니다.(해석이 이상하다-_-)
The Quarterly: What are the social issues where you think innovation can really make a difference?
쿼털리 : 당신이 생각하기에어떤 사회적 이슈들이 진짜 변화를 만들어 낼 수 있다고 생각하십니까?
Tim Brown: One area that I’m quite excited about is improving the lamentable quality of public services that most people experience—particularly here in the US, but I think in many other countries as well. Education. Health care. The way you interact with government. Conventional for-profit service companies don’t necessarily give enough attention to innovation, but they’re doing great compared with government service organizations.
브라운 : 한 가지 분야가 있는데, 대부분의 사람들이 경험하는 안타까운 공공서비스의 퀄리티-특히 여기 미국, 뭐 다른 나라도 마찬가지겠지만-에 저는 매우 기대하고 있습니다. 교육. 의료서비스. 정부 서비스. 전통적인 서비스회사 등은 이노베이션에 충분한 주의를 기울이지 않고 있습니다, 그러나 정부 서비스 조직과 비교해서 훌륭한 일을 수행하는 곳도 있습니다.
How, for example, do we facilitate the early education of kids by providing support services for teachers that would allow them to communicate with parents more effectively? How do we make it a better experience for somebody to go through security at an airport? If we can facilitate the overall travel experience, they can go through security in a way that’s less tense, and maybe then we can spot the people who really are tense and dangerous. There’s a million and one different things you could point to where human-centered design and innovation could make a difference.
어떻게 하냐면, 예를 들어, 선생님과 학부모들이 더 효과적으로 의사소통하게 하여, 우리가 어린 아이들에게 제공하는 교육 서비스를 더 좋게 촉진시킬 수 있을까요? 어떻게 하면 공항 검색대를 통과하는 사람들에게 더 좋은 경험을 만들 수 있을까요? 우리가 만약 모든 여행 경험을 좋게 할 수 있다면, 그들은 아마 공항 검색대를 덜 긴장하고 지나갈 것입니다, 그리고 우리는 아마도 정말로 긴장하고 위험해보이는 사람들을 발견할 수 있을 겁니다. 당신은 인간 중심 디자인과 이노베이션이 만들어 내는 백만한가지 차이를 이해하게 될 것입니다.
One of the things I’m excited about is that there seem to be new coalitions emerging to actually tackle some of these problems. Foundations and corporations are playing roles that they weren’t playing before in public services. I think there’s an opportunity both to improve the life experience of many, many people and to create quite a lot of economic benefit. If we don’t somehow fundamentally change the way health care gets delivered, for example—at least in the developed world and arguably also in the developing world—we won’t be able to afford it. The opportunity to help fix a lot of those problems, that’s the stuff that excites me. Q
제가 기대하는 것 중 하나는, 실제로 이런 문제들을 해결하려 하는 새로운 연합들이 부상하고 있는 것입니다. 기업과 재단들을 공공 서비스에서 그들이 하지 않던 역할을 수행하고 있습니다. 저는 그곳에서 매우 많은 사람들의 삶을 증대 시키것과 동시에, 매우 많은 경제적 이익을 창조하는 기회가 있다고 생각합니다. 예를들어 만약 우리가 의료서비스가 전달되는 방법을 근본적으로 변화시키지 않는다면-최소한 선진국, 이론의 여지는 있으나 신흥국까지-(이거 번역이 잘 못되었거나, 본문이 이상한 듯?) 우리는 그것을(경제적 이익과 삶을 증대시키는 기회) 할 여유가 없을 것이다. 그 기회는 그런 많은 문제들을 해결하는 데 도움이 될 것 이며, 그것이 나를 흥분시키게 만드는 이유이다. 끝.
About the Authors
Lenny Mendonca is a director in McKinsey’s San Francisco office; Hayagreeva Rao is a professor of organizational behavior in the Stanford Graduate School of Business.
Posted by Gorilla
